Por: Sheila Bair
NUEVA YORK — Pocas personas tuvieron una visión
tan cercana de la crisis financiera como Sheila Bair, presidenta de la
Corporación Federal de Seguros de Depósitos (FDIC, por sus siglas en
inglés) de junio de 2006 a julio de 2011. En este extracto de su nuevo libro Bull by the horns: Fighting to Save Main Street From Wall Street and Wall Street From Itself, Bair,
una columnista de Fortune, describe una reunión crucial a la que
asistió en el Departamento del Tesoro de Estados Unidos el lunes 13 de
octubre de 2008.
Allí, el secretario del Tesoro, Hank Paulson,
convenció a un salón lleno de presidentes ejecutivos bancarios,
incluyendo a Jamie Dimon de JP Morgan, Vikram Pandit de Citigroup, y
Lloyd Blankfein de Goldman de proceder con el plan de rescate TARP por
125,000 millones de dólares.
Respiré
hondo y entré a la gran sala de conferencias del Departamento del
Tesoro. Estaba inquieta y exhausta, después de haber pasado todo el fin
de semana en reuniones maratónicas con el Tesoro y la Reserva Federal.
Sentí que comenzaba a temblar, y apreté mi gruesa carpeta informativa
fuertemente contra mi pecho en un intento por disimular mi nerviosismo.
Nueve
hombres estaban dando vueltas en la sala, urgentemente convocados allí
por el secretario del Tesoro, Henry Paulson. En conjunto, dirigían
instituciones financieras que representaban alrededor de 9 billones de
dólares en activos, o 70% del sistema financiero de Estados Unidos.
Primero muerta antes que dejar que me vieran temblar.
Asentí
brevemente con la cabeza en dirección a ellos y me dirigí hacia el lado
opuesto de la gran mesa de caoba pulida, donde yo y el resto de
representantes del Gobierno tomaríamos nuestros asientos, de frente a
los nueve ejecutivos financieros una vez que comenzara la reunión.
Mi
esfuerzo por deslizarme alrededor del grupo y escapar de la necesidad
de estrechar manos y charlar quedó frustrado cuando el presidente de
Wells Fargo, Richard Kovacevich, se movió rápidamente hacia mí. Estaba
ansioso por darme una actualización de la adquisición de Wachovia por
parte de su banco, la cual, como presidenta de la Corporación Federal de
Seguros de Depósitos (FDIC, por sus siglas en inglés), había ayudado a
facilitar.
Él dijo que marchaba bien. Le dije que me alegraba.
Kovacevich podría ser descortés y brusco, pero él y su banco eran muy
buenos para manejar su negocio y ejecutar acuerdos. No me cabía duda de
que su adquisición de Wachovia sería completada sin problemas y sin
interrupciones a los servicios bancarios para los clientes de Wachovia,
incluyendo los millones de depositantes asegurados por la FDIC.
Mientras
hablábamos, por el rabillo del ojo vi que Vikram Pandit miraba en
nuestra dirección. Pandit era el presidente ejecutivo de Citigroup, que
antes había estropeado su propio intento de comprar Wachovia. Había
amargura en sus ojos. Él y su principal regulador, Timothy Geithner, el
jefe del Banco de la Reserva Federal de Nueva York, estaban enojados
conmigo por negarme a oponerme a la adquisición de Wachovia por parte de
Wells, lo cual había desbaratado los planes de Pandit y de Geithner
para que Citi lo comprara con la ayuda financiera de la FDIC.
Yo
había tenido pocas opciones. Wells era un banco mucho más fuerte, mejor
gestionado y podía comprar a Wachovia sin nuestra ayuda. Wachovia estaba
en dificultades y ciertamente necesitaba un socio que se fusionara con
él y lo estabilizara, pero Citi tenía sus propios problemas, como
crecientemente estaba notando. Lo último que la FDIC necesitaba era dos
bancos mal gestionados fusionándose. Paulson y Bernanke, el presidente
de la Reserva Federal, no culparon mi decisión de consentir la
adquisición de Wells. Ellos entendieron que yo estaba haciendo mi
trabajo: Proteger a la FDIC y a los millones de depositantes que
nosotros asegurábamos. Pero Geithner no podía ver las cosas desde mi
punto de vista. Nunca pudo.
Pandit parecía nervioso, y no era de
extrañar. Más que cualquier otra institución representada en esa sala,
su banco estaba en problemas. Francamente, yo dudaba de que estuviera a
la altura. Había sido contratado para limpiar el desorden de Citi. Había
conseguido el trabajo con el apoyo de Robert Rubin, ex secretario del
Tesoro, que ahora fungía como director titular de Citi. Yo pensaba que
Pandit había sido una mala elección. Su ocupación era la de gerente de
fondos de cobertura y tenía un historial mixto en su trabajo. No tenía
experiencia como banquero comercial, pero ahora estaba dirigiendo uno de
los bancos más grandes del país.
Todavía medio escuchando a
Kovacevich, dejé que mi mirada vagara hacia Kenneth Lewis, que estaba
incómodamente parado al final de la gran mesa de conferencias, lejos del
resto del grupo. Lewis, el jefe de Bank of America, con sede en
Carolina del Norte, realmente nunca había encajado con esta gente. Era
considerado más o menos como un pueblerino por los presidentes
ejecutivos de los grandes bancos de Nueva York, y esa opinión no era
completamente injustificada.
Era un decente banquero tradicional,
pero como negociador sus habilidades no daban la talla, como quedó
demostrado por sus recientes y costosas ofertas para comprar Countrywide
Financial, un creador líder de hipotecas tóxicas, y Merrill Lynch, un
empacador líder de valores respaldados en hipotecas tóxicas originados
por Countrywide y sus acólitos. Su banco había sido saludable antes de
entrar a la crisis, pero ahora tendría que cargar con el peso de esas
adquisiciones inoportunas y excesivamente generosas de dos de las más
enfermas instituciones financieras del país.
Otros CEOs eran más inteligentes.
El más inteligente era Jamie Dimon, presidente ejecutivo de JP Morgan
Chase, que estaba de pie junto al centro de la mesa, hablando con Lloyd
Blankfein, presidente ejecutivo de Goldman Sachs, y John Mack, CEO de
Morgan Stanley.
Dimon era una figura destacada en altura, así
como en capacidad de liderazgo. Él había advertido de las deterioradas
condiciones en el mercado subprime en 2006
y había tomado medidas preventivas para proteger a su banco antes de
que la crisis estallara. Como consecuencia, mientras otras instituciones
se tambaleaban, el poderoso JP Morgan Chase había adquirido
instituciones más débiles a precios de ganga. Varios meses antes, a
petición de la Fed de Nueva York, y con su asistencia financiera, había
comprado a Bear Stearns. Unas semanas antes nos había comprado a
Washington Mutual, un quebrado prestamista de hipotecas de la Costa
Oeste, en un proceso competitivo que no había requerido la ayuda
financiera del Gobierno.
Blankfein y Mack escuchaban atentamente
lo que fuera que Dimon estuviera diciendo. Ellos dirigían las dos firmas
de inversión líderes del país, los cuales estaban tambaleándose al
borde del abismo. Goldman Sachs de Blankfein estaba en mejor forma que
Morgan Stanley de Mack. Ambos sufrían de altos niveles de
apalancamiento, dándoles poco espacio para maniobrar a medida que se
acumulaban las pérdidas en valores relacionados con hipotecas.
Blankfein,
cuyo pícaro encanto e ingenio desmentían su reputación de tener una
difícil, por no decir cruel, visión para los negocios, había asegurado
recientemente capital adicional por parte del legendario inversor Warren
Buffett. La inversión de Buffett no sólo había traído a Goldman 5,000
millones de dólares de muy necesario capital sino que también había
creado confianza en la empresa en los mercados: Si Buffett cree que
Goldman es una buena compra, el lugar debe estar bien.
Del mismo
modo, Mack, el jefe de Morgan, había asegurado compromisos de capital
nuevo de Mitsubishi Bank. La capacidad de aprovechar los profundos
bolsillos de este gigante japonés probablemente sería en sí misma
suficiente para sacar a Morgan adelante.
No para Merrill Lynch,
que era insolvente. A pesar de que habían surgido señales claras de
advertencia, Merrill había seguido tomando más apalancamiento mientras
se cargaba de hipotecas tóxicas. El nuevo presidente ejecutivo de
Merrill, John Thain, permanecía fuera del perímetro del grupo formado
por Dimon, Blankfein y Mack, tratando de escucharlos.
Francamente,
me sorprendió que hubiera sido invitado en absoluto. Era más joven y
menos experimentado que el resto del grupo. Había sido presidente
ejecutivo de Merrill durante menos de un año. Su logro principal había
consistido en diseñar su costosa venta a Bank of America. Una vez que la
adquisición a BofA fuera completada, ya no sería CEO, si acaso
sobrevivía. (No lo hizo. Fue despedido posteriormente por el pago de primas excesivas y lujosas renovaciones de oficinas).
En
el otro extremo de la mesa estaba Robert Kelly, el presidente ejecutivo
de Bank of New York, y Ronald Logue, presidente ejecutivo de State
Street Corp.
La estrategia de la reunión era que Hank le dijera a
todos los presidente ejecutivos que tendrían que aceptar inversiones de
capital del Gobierno en sus instituciones, por lo menos temporalmente.
Sí, habíamos llegado a ese punto: el Gobierno de Estados Unidos, el
bastión de la libre empresa y los mercados privados iba a inyectar a la
fuerza 125,000 millones de dólares de dinero de los contribuyentes en
esos gigantes para asegurarse de que todo se mantuviera a flote.
No
sólo eso, sino que a mi agencia, la FDIC, se le había pedido empezar a
garantizar temporalmente su deuda para asegurarse de que había
suficiente efectivo para operar, y la Fed iba a abrir programas de
préstamos especiales con un valor de billones de dólares. Sin embargo,
pese a todo eso todavía no teníamos un plan efectivo para corregir las
hipotecas impagables que estaban en la raíz de la crisis.
La sala
quedó en silencio cuando entró Paulson, con Bernanke y Geithner
escoltándolo. Todos tomamos nuestros asientos. Él fue directo al punto.
Estábamos en una crisis y una acción decisiva era necesaria, dijo. El
Tesoro iba a utilizar el Programa de Alivio de Activos en Problemas
(TARP, por sus siglas en inglés) para realizar inversiones de capital en
los bancos, y quería que todos participarán.
Paulson pidió a
Geithner que dijera a cada banco la cantidad de capital que aceptaría
por parte del Tesoro. Él ansiosamente leyó la lista: 25,000 millones de
dólares cada uno para Citigroup, Wells Fargo y JP Morgan Chase, 15,000
millones de dólares para Bank of America, 10,000 millones de dólares
cada uno para Merrill Lynch, Goldman Sachs y Morgan Stanley, 3,000
millones de dólares para Bank of New York; y 2,000 millones de dólares
para State Street.
Entonces comenzaron las preguntas.
Thain,
cuyo banco estaba desesperado por capital, estaba preocupado por las
restricciones a la remuneración de los ejecutivos. Yo no podía creerlo.
¿Dónde estaban las prioridades de este tipo? Lewis dijo que Bank of
America participaría y que no creía que el grupo debiera discutir sobre
las compensaciones. Vi a Vikram Pandit garabatear números al reverso de
un sobre. "Éste es capital barato", anunció. Me pregunté qué tipo de
cálculos tuvo que hacer para darse cuenta de ello.
El Tesoro
estaba pidiendo sólo un dividendo del 5%. Para Citi, por supuesto, era
barato, no era probable que ningún inversor privado invirtiera en el
banco de Pandit. Kovacevich se quejó, y con razón, de que su banco no
necesitaba 25,000 millones en capital. Me quedé asombrada cuando Hank
replicó que su regulador podría tener algo que decir acerca de si el
capital de Wells era adecuado si no tomaba el dinero. Dimon, siempre el
adulto en la habitación, dijo que no necesitaba el dinero, pero que
entendía que era importante para la estabilidad del sistema. Blankfein y
Mack hicieron eco de su opinión.
Un asistente del Tesoro
distribuyó un documento de condiciones, y Paulson pidió a cada uno de
los CEOs que la firmara, comprometiendo a sus instituciones a aceptar el
capital del TARP. John Mack firmó en el acto; los otros quisieron
corroborarlo con sus consejos, pero para al final del día, todos habían
acordado aceptar el dinero.
Anunciamos públicamente las medidas
de estabilización la mañana del martes. El mercado bursátil reaccionó
mal, pero se recuperó más tarde. Los 'diferenciales de crédito' -una
medida de lo caro que es para las instituciones financieras tomar
prestado dinero- se redujeron de manera significativa. Todos los bancos
sobrevivieron y, de hecho, al año siguiente sus ejecutivos se estaban
pagando a sí mismos grandes bonos de nuevo.
En retrospectiva, la
monumental asistencia a las grandes instituciones pareció una
exageración. Nunca he visto un buen análisis que la respalde. Pero eso
fue una gran parte del problema: La falta de información. Cuando estás
en una crisis, prefieres actuar en exceso, porque si te quedas corto,
las consecuencias pueden ser desastrosas.
El hecho es que, con la
excepción de Citi, los niveles de capital de los bancos comerciales
parecían ser los adecuados. Los bancos de inversión estaban en
problemas, pero Merrill había arreglado su venta a Bank of America, y
Goldman y Morgan habían sido capaces de obtener nuevo capital de fuentes
privadas, con la capacidad, creía yo, de recaudar más si era necesario.
Sin la ayuda del Gobierno, algunos de ellos podrían haber tenido
que renunciar a sus bonificaciones y asumir pérdidas durante varios
trimestres, pero aún así, me parecía que eran lo suficientemente fuertes
como para arreglárselas. Citi probablemente necesitaba ese tipo de
asistencia masiva por parte del Gobierno (de hecho, necesitaría dos
rescates posteriormente), pero ahí está el detalle:
¿Cuánto de la
toma de decisiones fue realizada a través del prisma de las necesidades
especiales de aquella institución políticamente conectada? Estábamos
lanzando billones de dólares a todos los bancos para camuflar sus
problemas? ¿Estaban los otros realmente en peligro de quebrar? ¿O
simplemente estábamos suavizando el daño a sus balances generales a través de capital barato y garantías de deuda?
Es
cierto que a finales de 2008 estábamos lidiando con una crisis y
carecíamos de información completa. Pero a lo largo de 2009, incluso
después de que el sistema financiero se estabilizó, continuamos con las
políticas generosas de rescate en lugar de imponer disciplina a las
derrochadoras instituciones financieras despidiendo a sus ejecutivos y
consejos y obligándolos a vender sus activos tóxicos.
El sistema
no se derrumbó, así que al final tuvimos éxito en eso, pero ¿a qué
precio? Gastamos recursos y capital político que podría haberse gastado
en otros programas para ayudar a más estadounidenses comunes. Y además,
hay que destacar el terrible daño a la reputación del propio sector
financiero. Funcionó, ¿pero podría haber sido manejado de manera
diferente? Ésa es la pregunta que me atormenta hasta ahora.
Este artículo es de la edición del 8 de octubre de 2012 de Fortune.
Extraído Bull by the Horns: Fighting to Save Main Street From Wall Street and Wall Street From Itself, por Sheila Bair. Copyright
© 2012 por Sheila Bair. Libro por ser publicado el 25 de septiembre de
2012, por Free Press, una división de Simon & Schuster, Inc.
