Por: Shawn Tully
NUEVA YORK — En el momento en que llegó la
llamada, Bob Diamond supo que su periodo como Presidente Ejecutivo de
Barclays había llegado a su fin.
Eran las 9:30 de la tarde del lunes 2 de julio y Diamond había llegado a su casa desde la oficina cuando el Presidente saliente del banco, Marcus Agius,
y el Director Principal, Sir Michael Rake, lo llamaron por teléfono
para decirle que estaban camino a la casa de campo de Diamond en el
elegante vecindario londinense de Belgravia. Ellos no dijeron de qué se
trataba la visita, y no era necesario. Diamond sabía que acababan de
estar en una reunión con el Sir Mervyn King, Gobernador del Banco de
Inglaterra, y que ellos le dirían que tenía que renunciar después de
sólo 18 meses en el puesto. De hecho, él ya había tomado esa decisión
por sí mismo. Tenía previsto informarla a la junta de Barclays a la
mañana siguiente.
El día comenzó con una explosión de optimismo
típico de Diamond. A pesar de que el escándalo Libor hacía estragos a su
alrededor, el CEO de 61 años de edad calculaba que estaría dirigiendo
Barclays -una institución de 322 años de edad, cuyos activos por 2.4
billones de dólares eran los segundos mayores en Gran Bretaña, por
detrás de HSBC, y sextos en el mundo- durante varios años más.
El viernes se había asegurado el respaldo de su junta directiva y de sus grandes accionistas. El domingo, Agius había decidido renunciar, en parte, en un esfuerzo por salvar a Diamond.
Cuando Diamond llegó a la oficina ese lunes recibió una llamada
telefónica de Andrew Bailey, Jefe de la unidad de banca de la Autoridad
de Servicios Financieros (FSA, por sus siglas en inglés), y discutió con
él las noticias acerca de la renuncia de Agius. Diamond dijo a Bailey
que el consejo lo respaldaba y que él no tenía ninguna intención de la
renunciar. Bailey no expresó ninguna objeción.
Pero a medida que
avanzaba el día, surgió evidencia de que los reguladores británicos
estaban a punto de lanzar a Diamond bajo las ruedas.
La mayor pista fue la llamada de George Osborne, el Canciller de Hacienda, a Agius con motivo de una historia del Financial Times de
ese día. La historia examinaba una conversación que Diamond había
mantenido con Paul Tucker, Subgobernador del Banco de Inglaterra, en la
cima de la crisis financiera y analizaba si Tucker había sugerido que Barclays podía alterar la Libor sin temor a un castigo -sugerencia que Tucker negó fuertemente.
Diamond
pronto fue programado para testificar ante una comisión parlamentaria
que investigaba el abuso del Libor. (Entre todas las fechas, eligieron
el 4 de julio, su aniversario número 16 en Barclays y el día perfecto
para que los legisladores británicos dieran su merecido a un
estadounidense) y Osborne quería saber lo que Diamond iba a decir sobre
Tucker cuando testificara. Empezó a parecer que los reguladores
obligarían a Diamond a renunciar antes de que los hiciera quedar mal.
Agius
y Rake llegaron a casa de Diamond a las 10 de la noche, y los tres
hombres hablaron en su cocina en la planta baja de la mansión. Los
directores informaron a Diamond que efectivamente King estaba exigiendo
su renuncia. A pesar de que ya había tomado su decisión, Diamond expresó
su consternación de que los reguladores se hubieran vuelto en su contra
con tanta rapidez. Los dos visitantes, dijeron que, aunque su primer
impulso fue el de luchar por Diamond, las autoridades reguladoras fueron
demasiado fuertes. Se fueron después de tan sólo 10 minutos.
Así
terminó la carrera de un banquero estrella que pasó un corto y polémico
periodo como Presidente Ejecutivo, pero que deja un legado como un gran
creador de franquicias. "Se merece un lugar de honor como uno de los
pocos que ha construido un banco de inversión prácticamente de la nada",
dice Robert Steel, un ex Vicepresidente de Goldman Sachs.
La
caída de Diamond tiene un significado mucho más amplio que la
desaparición de un ejecutivo talentoso. Es posible, de hecho, que
signifique la muerte de su sueño. Ese sueño es el modelo de banco
universal -uno que abarcara a todo el mundo, combinando un banco de
inversión dedicado a la venta de valores para las corporaciones y a su
operación para instituciones con franquicias minoristas que ofrecen de
todo, desde tarjetas de crédito hasta préstamos para pequeñas empresas.
Diamond, y su rival de apellido similar, Jamie Dimon, de JP Morgan Chase, han sido los campeones de los principales campeones y arquitectos de ese modelo a cada lado del Atlántico.
Pero
su visión, que dominó el mundo de las finanzas desde la derogación de
la Ley Glass-Steagall en 1999 hasta la crisis de 2008, está ahora bajo
ataque. Las nuevas reglas globales de Basilea III están obligando a los
bancos a aumentar su margen de seguridad mediante el mantenimiento de
reservas mucho mayores de capital que en el pasado.
Eso está
reduciendo severamente sus ingresos. La regla Volcker en Estados Unidos
eliminará la capacidad de los bancos de realizar inversiones
especulativas con su propio capital. Europa está analizando una norma
que pondría un tope a las bonificaciones de los banqueros a un límite no
mayor a sus salarios. Y la conmoción que rodea a la pérdida por trading de 5,800 millones de dólares por parte de Dimon de JP Morgan Chase
a principios de este año está aumentando los llamados por regulaciones
cada vez más estrictas, y es un nuevo golpe a la autoridad moral de los
grandes bancos.
En ningún sitio es mayor el peso de la nueva
regulación, o más hostil la opinión pública acerca de la banca que en
Gran Bretaña. El Gobierno del Primer Ministro, David Cameron, está
apoyando una propuesta de separar, o "cercar" las operaciones minoristas
de la banca de inversión.
Bajo ese cerco, cada franquicia
tendría balances generales separados -lo que significa que necesitarían
financiar separadamente su inversión y sus bancos comerciales. La razón
fundamental es proteger a los contribuyentes, garantizando que el
Gobierno, que es quien asegura los depósitos, no tendría que pagar si el
banco de inversión se encuentra en problemas. Sin embargo, la
regulación sí permitiría a los bancos de inversión y minoristas
permanecer bajo el mismo techo corporativo.
Sin embargo, la
separación de las actividades aumentaría dramáticamente el costo del
financiamiento de la parte más riesgosa, la banca de inversión. "La
opinión del Gobierno ahora es que la banca de inversión no es un lugar
donde los bancos deben expandirse, que no es socialmente útil o vital
para la economía", dice Simon Adamson, analista de CreditSights.
La
razón de la atmósfera extremadamente dura en Gran Bretaña es básica: El
Reino Unido sufrió un cataclismo bancario aún más doloroso que la
crisis en Estados Unidos. En 2007 y 2008, la mayoría de sus bancos
nacionales colapsaron.
Gran Bretaña nacionalizó a dos de sus
principales prestadores, Royal Bank of Scotland y Lloyds TSB, a un costo
de 100,000 millones de dólares. El Gobierno de Cameron está pidiendo a
los ciudadanos británicos aceptar un doloroso régimen de austeridad que
incluye recortes a la educación, salud y pensiones. En este período de
sacrificio, las historias acerca de banqueros que siguen embolsándose
millones de libras han convertido a los ejecutivos en el blanco de la
indignación de los políticos y, con más frecuencia, de los reguladores. Y
para muchos en Inglaterra, Bob Diamond se convirtió en un símbolo de los excesos.
A
principios de junio, este escritor comenzó a trabajar en una historia
acerca de los desafíos que Diamond enfrentó al ser un estadounidense
dirigiendo un banco universal con sede en Gran Bretaña. A finales de
junio, la nota fue superada por el escándalo de la Libor. Antes de que
estallara el escándalo, tenía entrevistas con Diamond y otros ejecutivos
de Barclays.
Después de las revelaciones Libor, hablé con varias
personas familiarizadas con los acontecimientos que condujeron a la
renuncia de Diamond, ninguno de los cuales quiso ser identificado. La
imagen que surge es la de un ejecutivo que creía que podía poner de su
lado a los reguladores cautelosos y a un público molesto, pero que
calculó mal la amenazante tormenta política.
Barclays
difícilmente es el único gran banco en quedar atrapado en el escándalo
de la tasa Libor. Las tres agencias que iniciaron las acciones contra
Barclays -la Comisión de Comercialización de Futuros de Materias Primas
(CFTC, por sus siglas en inglés, el Departamento de Justicia de Estados
Unidos, y la FSA- resultando en multas por 453 millones de dólares, han
declarado que están investigando a otras varias grandes instituciones
por los mismos presuntos delitos, incluidos bancos globales como JP
Morgan, Citigroup,
y Deutsche Bank. Ninguna de las tres agencias implicaron a Diamond en
sus investigaciones. Los turbios senderos legales hacen que sea difícil
predecir el tamaño de los daños futuros para los bancos. Lo cierto es
que el asunto Libor es la peor mancha en la imagen de los grandes bancos mundiales desde la crisis financiera.
Libor
es el acrónimo de 'tasa interbancaria de Londres'. Es una estimación de
las tasas a las que muchos de los mayores bancos del mundo se prestan
unos a otros. Así es como se calcula. Cada mañana, la Asociación de
Banqueros Británicos (BBA) -un grupo de la industria- pide a los bancos
presentar una estimación de sus costos de endeudamiento en instrumentos
del mercado monetario en más de una docena de divisas. Después de
eliminar los números más altos y más bajos, el BBA calcula el promedio
para cada título y lo informa de manera pública.
La Libor es una
de las cifras más importantes para los prestatarios del mundo. Sirve
como punto de referencia de 10 billones de dólares en hipotecas,
tarjetas de crédito y préstamos corporativos, y una cifra adicional de
350 billones de dólares en swaps de tasas de interés y otros derivados.
En documentos de su arreglo en la corte, Barclays reconoció dos tipos de abusos de la tasa Libor.
En
primer lugar, los operadores intentaron engrosar sus ganancias y
bonificaciones pidiendo a los 'emisores' de su escritorio que
presentaban los estimados diarios de la tasa Libor que manipularan las
cifras, y los emisores obedecían con regularidad. Los correos
electrónicos divulgados en el acuerdo incluso muestran la colusión: Los
operadores de los bancos rivales presionaron con éxito a sus amigos en
Barclays para que manipularan las cifras de Barclays para que pudieran
anotar mayores ganancias en sus propios valores. "¡Amigo, te debo una
grande! ¡Pasa un día después del trabajo y abriré una botella de
Bollinger!", celebró un operador externo que había conseguido que
Barclays alterara una estimación de la tasa Libor. Se espera que los
reguladores estadounidenses y británicos introduzcan acusaciones contra
ciertos operadores individuales.
En segundo lugar, durante los
problemas de 2007 y 2008, los reguladores examinaban con detenimiento
las tasas Libor que los bancos se presentaban para juzgar su salud
financiera. Si las tasas del banco hubieran estado muy fuera de línea
respecto a los promedios, agencias como la FSA y la Fed se habrían
abalanzado sobre ellos. Los acuerdos determinan que los bancos
presentaron tasas amañadas para lucir bien. Los correos electrónicos
muestran que operadores de Barclays aconsejaban "mantener la cabeza
debajo del parapeto" en sus estimaciones.
Sin embargo, Barclays estaba lejos de ser el peor infractor.
El banco generalmente enviaba estimaciones más altas que el promedio, y
se quejó regularmente ante los reguladores de que, debido a que
prácticamente todo el mundo estaba engañando, estaba siendo penalizado
por tratar de ser honesto.
La Fed de Nueva York, liderada en ese
momento por el secretario del Tesoro estadounidense, Timothy Geithner,
alertó a los funcionarios británicos de los abusos en 2008. Hoy en día,
los indignados señalamientos se enfocan en si la FSA y el Banco de
Inglaterra sabían realmente que la manipulación era generalizada y la
ignoraron, incluso, tal vez, ofreciendo un guiño de complicidad.
El
periodo de 18 meses de Diamond como Presidente Ejecutivo es demasiado
corto como para juzgarlo como líder. El precio de las acciones de
Barclays se desempeñó aún peor que el de la mayoría de los bancos
durante ese período, cayendo 36% a menos de 11 dólares por acción.
Aún
así, el consejo de Barclays tenía buenas razones para creer en él con
base en su capacidad de construir un banco de inversión de clase
mundial, una franquicia que ahora ocupa el cuarto lugar en el mundo en
ingresos detrás de JP Morgan, Citigroup y Deutsche Bank.
Diamond
tuvo éxito al hacer apuestas contra corriente. También es, como muchos
amigos y colegas concuerdan, un líder enérgico e inspirador. Como dijo
el alcalde de Nueva York, Michael Bloomberg: "Es un tipo que siempre
está 'arriba', que nunca se deprime y hace que las cosas funcionen.
Observa a Lehman: Todos los compradores potenciales lo consideraban, y
lo hizo".
Es una cuestión justa si el encanto de Diamond -su
éxito al persuadir a la gente en persona, para hacer ofertas, su
capacidad para conseguir garantías de los reguladores en privado- podría
haberlo conducido a subestimar seriamente la velocidad y la potencia
con la que la marea política se estaba volviendo en su contra.
Diamond
creció en un mundo aparte de la ciudad de Londres, en el oeste de
Massachusetts, como el segundo de nueve hijos. Sus padres eran maestros
de escuela preparatoria, su padre más tarde avanzó para convertirse en
director de la Preparatoria de Nantucket, en la isla frente a la costa
de Massachusetts. Diamond ahora tiene una casa allí. En la escuela
preparatoria, Diamond se ofreció como voluntario para dos posiciones
poco populares en los deportes de equipo, catcher y defensa escolta. "No todo el mundo quería ser catcher, y la línea para ser mariscal de campo era larga", dice Diamond. "Mi meta siempre fue construir el equipo".
Después
de graduarse en 1974 del Colby College en Maine, Diamond obtuvo un MBA
de la Universidad de Connecticut, luego se unió a una compañía de
suministros médicos en el departamento de tecnologías de la información.
Cuando su jefe tomó un trabajo en Morgan Stanley para implementar un nuevo sistema de comercio, Diamond lo siguió y rápidamente quedó cautivado por el trading en sí. Aceptó un recorte salarial para comenzar como un operador modesto en la mesa del mercado de valores.
Diamond
viajó por primera vez a Londres con Morgan Stanley, llegando a
encabezar la mesa de negociación de bonos para Europa y Asia. En 1992,
partió a Credit Suisse, y cuatro años más tarde, a los 40 años, se mudó a Nueva York como Jefe de renta fija global.
Su siguiente paso fue típicamente poco convencional. En lugar de saltar, por ejemplo, a Goldman Sachs, Diamond escogió unirse al más antaño de la vieja línea de bancos británicos: Barclays.
Un año después, Barclays había vendido su negocio de renta variable
adicional, y Diamond fue promovido para dirigir el banco de inversión
completo, que consistía únicamente en una franquicia de renta fija que
operaba casi exclusivamente en el Reino Unido
Diamond, sin
embargo, calculó que combinar un fuerte prestamista comercial con un
banco de inversión de primer nivel conformaría el modelo del futuro: la
banca universal.
Lo que necesitaba era una manera de hacer crecer
al pequeño y provinciano banco de inversión de Barclays. La mayoría de
los bancos se enfocaba principalmente en las glamorosas áreas de renta
variable y fusiones y adquisiciones. Diamond no. "Mi estrategia era
crear un gran banco especializado en renta fija", recuerda. "Nadie pensó
que pudiera hacerse".
En ese momento, la mayoría de las empresas
europeas se basaban en los préstamos bancarios. Los mercados de bonos
eran fundamentalmente pequeños y fragmentados, ya que cada país tenía
una moneda diferente. Diamond predijo correctamente que la introducción
del euro en 1999 crearía un enorme mercado de bonos en la moneda única
que podía competir con el reinante mercado del dólar.
En 2002,
Barclays dio a Diamond un segundo trabajo como director de la gestora de
activos BGI, un especialista en la indexación que fue pionera en los
fondos cotizados en Bolsa bajo la marca iShares. Su Presidenta
Ejecutiva, Patricia Dunn -más tarde Presidenta de Hewlett-Packard-
estaba presionando a Barclays para vender BGI a una firma de capital de
riesgo.
Sin embargo, Diamond y la junta directiva reconocían su
potencial. Barclays obligó a Dunn a renunciar y Diamond la reemplazó. En
2009, las ganancias de BGI se habían disparado 15 veces, a 1,500
millones de dólares. En 2009, Barclays vendió BGI a BlackRock por15,200
millones de dólares, un paso crucial para reforzar su agotado capital.
De
2000 a 2007, el banco de inversión de Barclays expandió sus ingresos y
ganancias a 23% anual, convirtiéndose en la franquicia de más rápido
crecimiento en el mundo. El pago de Diamond igualaba a los mejores de
Wall Street con alrededor de 20 millones de dólares al año y atraía las
burlas de los tabloides de Londres que lo apodaban "Diamond Bob" y "el
PT Barnum de la banca británica". Sin embargo, como los bancos estaban
prosperando, la burla hizo poco daño. Fue sólo más tarde que la
remuneración de Diamond se convirtió en un punto de indignación
política. Después de su salida, se anunció que iba a renunciar a una indemnización de hasta 31 millones de dólares.
Diamond
quería expandirse hacia la renta variable, pero sólo a un precio de
ganga. En abril de 2008, Steel, entonces un funcionario del Tesoro,
llamó a Diamond. "Le dije: 'Bob, si hay un momento en que la gente se
enfoque en Lehman, te sugiero que lo consideres'", recuerda Steel.
Diamond comenzó a estudiar los negocios de Lehman. "Llegamos a la
conclusión de que tenía un negocio de renta variable muy bueno, pero
sólo tenía sentido si se lo comprábamos en medio de grandes problemas,
por miles de millones de dólares de un sólo dígito", dice Diamond.
Esperar por los grandes problemas resultó ser una estrategia sabia. En septiembre de 2008, Barclays compró a Lehman
en medio de una bancarrota por una ganga 1,750 millones de dólares. Fue
el único postor. El acuerdo incluyó las únicas joyas de Lehman, sus
franquicias de renta variable, y de fusiones y adquisiciones.
La
integración se realizó sin problemas: Barclays mantuvo al 80% de los
10,000 empleados que heredó, y retuvo a la mayor parte de sus altos
ejecutivos, incluyendo al Jefe de la banca de inversión, Skip McGee.
Lehman también mantuvo a sus clientes.
Hoy en día, es el cuarto
mayor negocio de renta variable en Estados Unidos. Pero el pasado seguía
pesando: Las oficinas en el piso 31 del ex Presidente Ejecutivo Dick
Fuld y de sus lugartenientes, el famoso 'Club 31', se mantuvieron
desocupadas, con muebles cubiertos de plástico, durante cuatro años. El
espacio ha sido recientemente renovado.
Diamond entró en acción
nuevamente en octubre de ese año. "Los reguladores británicos nos
dijeron que el juego había cambiado, que íbamos a necesitar mucho más
capital", dice Diamond. Así que de inmediato viajó a Qatar para negociar
una gran inyección de capital por parte del Jeque Hamad Bin Jassim,
jefe de la Autoridad de Inversiones de Qatar, y de otros inversores de
los Emiratos Árabes Unidos. Se las arregló para recaudar 10,000 millones
de dólares; a una tasa de interés muy cara de 13%. "Claro, era caro",
dice Diamond, "pero fue casi el único capital recaudado por cualquier
banco para el siguiente año". Recibió una caja de la marca personal de
puros del Jeque Hamad como recuerdo. Diamond solía ofrecerla con orgullo
a sus visitantes.
Considerando la impactante arrogancia de los
operadores de Barclays en su intento por amañar un punto de referencia
alguna vez confiable que determina los pagos de préstamos hipotecarios y
escolares de millones de personas, la única opción real de Diamond era
renunciar. Construyó su reputación al tratar de construir una nueva
cultura de banca de inversión. Los incendiarios alardes de los correos
electrónicos de los operadores demuestran que se quedó corto. Sin
embargo, Diamond argumenta con cierta justificación que los reguladores
que elogiaban su liderazgo lo abandonaron cuando la tormenta política
envolvió a Barclays.
Diamond ha expresado su frustración porque
Adair Turner, presidente de la FSA, ahora alega que Barclays fue
combativo y poco cooperativo en materia de reglamentación. Turner afirma
que Barclays chocó con la FSA por la orden de la FSA de principios de
este año de recaudar capital más rápido de lo que requería antes. Sin
embargo, Diamond, de hecho, resolvió el problema rápidamente, y mucho
antes de la fecha límite, al vender 19.9% de la participación de
Barclays en BlackRock, una medida que hubiera preferido no hacer.
Uno
de los capítulos no contados del drama de Diamond es que antes de
decidirse a tomar el puesto de presidente ejecutivo, tuvo conversaciones
profundas con King, del Banco de Inglaterra, y Osborne, el ministro de
Hacienda, acerca del futuro de la banca británica. Diamond quería saber
si ellos realmente querían un banco global con sede en el Reino Unido,
ya que a menudo ellos elogiaban a los bancos pequeños y criticaban a los
grandes. Los reguladores aseguraron a Diamond que realmente valoraban
la contribución de Barclays y el modelo que representaba. Súbitamente,
Diamond se ha ido y la visión que él defendió está muriendo.
Reporte adicional de Marilyn Adamo.
